Über die Arbeitsbelastung in Agenturen wird entweder geschwärmt oder gewarnt, und beides hilft niemandem bei der Entscheidung. Nüchtern betrachtet ist Terminarbeit ein Wesensmerkmal dieses Berufs: Kampagnen haben Starttermine, Messen finden statt, Jahresplanungen müssen fertig werden, und ein Pitch wird gewonnen oder verloren. Dieser Text beschreibt, welcher Druck aus der Sache kommt, welcher aus schlechter Organisation, und wo die Grenze zwischen anstrengend und schädlich liegt.
Woher der Druck kommt
Vier Quellen, und sie lassen sich sauber trennen.
Der Termin selbst. Ein Messeauftritt verschiebt sich nicht. Das ist der Druck, der zum Beruf gehört und der in jeder Agentur und in jeder Unternehmenskommunikation vorkommt.
Die Gleichzeitigkeit. Wer fünf Kunden betreut, von denen jeder sich für den wichtigsten hält, hat kein Zeitproblem, sondern ein Priorisierungsproblem – und das ist eine Führungsaufgabe, keine persönliche.
Der Pitch. Die Bewerbung um ein Mandat, meist unbezahlt, meist neben dem Tagesgeschäft, meist mit knapper Frist. Häuser, die an vielen Pitches teilnehmen, haben strukturell mehr unbezahlte Arbeit im System.
Die Auslastungsrechnung. Die betriebswirtschaftliche Grundgröße jeder Agentur ist der Anteil abrechenbarer Stunden. Wird er zu hoch angesetzt, fehlt im Plan die Zeit für alles, was nicht abrechenbar ist – und die entsteht dann abends. Dieser Druck ist rechnerisch erzeugt und damit der einzige, den man beheben kann, ohne die Branche zu wechseln.
Was auch in der Agentur gilt
Ein verbreiteter Irrtum lautet, in diesem Feld gelte das Arbeitszeitrecht nur eingeschränkt. Das ist falsch. Das Arbeitszeitgesetz gilt für alle Arbeitnehmer: werktäglich in der Regel höchstens acht Stunden, eine Verlängerung auf zehn nur mit Ausgleich innerhalb des gesetzlichen Zeitraums, Ruhepausen ab sechs Stunden, und eine ununterbrochene Ruhezeit zwischen zwei Arbeitstagen.
Die Aufzeichnung der Arbeitszeit ist ebenfalls kein Gestaltungsspielraum: Nach der Rechtsprechung sind Arbeitgeber verpflichtet, ein System zur Erfassung der geleisteten Arbeitszeit einzuführen. In Agenturen wird Zeit ohnehin erfasst, weil sie abgerechnet wird – die Frage ist nur, ob dieselben Zahlen auch für den Arbeitsschutz ausgewertet werden.
Zur Vergütung von Überstunden und zu pauschalen Abgeltungsklauseln steht das Nötige unter Überstunden und Erreichbarkeit; die vertragliche Seite unter Der Arbeitsvertrag in Marketing und Kommunikation.
Der Pitch: die unbezahlte Arbeit im System
Kein anderer Vorgang prägt die Belastung in Agenturen so sehr wie die Bewerbung um ein Mandat. Ein Pitch bedeutet, dass mehrere Häuser dieselbe Aufgabe bearbeiten und höchstens eines dafür bezahlt wird – die Arbeit der übrigen ist verloren. Sie fällt trotzdem an, meist neben dem laufenden Geschäft und mit kurzer Frist.
Daraus folgt zweierlei. Erstens ist die Zahl der Pitches ein guter Gradmesser für die Belastung eines Hauses: Eine Agentur, die an zwanzig Ausschreibungen im Jahr teilnimmt und drei gewinnt, hat siebzehn unbezahlte Projekte im System. Zweitens ist die Frage, ob Pitcharbeit in die Kapazitätsplanung eingerechnet wird oder als Zusatz obendrauf kommt, die eigentliche Frage – und sie wird selten gestellt.
Ein Teil der Branche ist dazu übergegangen, für Pitches ein Honorar zu verlangen oder abzulehnen, wenn keines gezahlt wird. Das ist kein Randthema, sondern die wirksamste Entlastung, die eine Agenturleitung beschließen kann.
Für Sie als Beschäftigte ist der Punkt praktisch: Fragen Sie im Gespräch, wie viele Pitches es gab, wer daran gearbeitet hat und ob die Zeit ausgeglichen wurde. Und lassen Sie sich die Arbeit, die dabei entsteht, für die eigene Mappe freigeben – sie ist oft die konzeptionell stärkste des Jahres, siehe Portfolio aufbauen.
Der Unterschied zwischen anstrengend und schädlich
Anstrengend ist Arbeit, die eine Spitze hat und danach ein Tal. Schädlich ist Arbeit ohne Tal.
Fünf Merkmale unterscheiden beides zuverlässig. Gibt es nach einer Spitze eine erkennbare Entlastung, oder folgt sofort die nächste? Ist die Zahl der Überstunden bekannt und wird sie ausgeglichen, oder verschwindet sie? Ist der Stand der Projekte für alle sichtbar, oder weiß jeder nur seinen eigenen? Wird über Überlastung gesprochen, ohne dass es als Schwäche gilt? Und: Bleiben die Leute?
Die letzte Frage ist die aussagekräftigste. Eine Agentur, in der niemand länger als zwei Jahre bleibt, hat kein Kulturproblem, sondern ein Rechenproblem – die Auslastung ist zu hoch angesetzt, und die Differenz zahlen die Beschäftigten.
Die Anzeichen ernst nehmen
Dauerhafte Überlastung zeigt sich früher im Körper als im Kalender. Schlafstörungen, die am Sonntagabend beginnen. Konzentration, die nach vier Stunden aufhört. Gereiztheit, die man zu Hause bemerkt und im Büro nicht. Das Gefühl, ständig hinterherzulaufen, auch wenn nichts liegen bleibt. Und der Punkt, an dem die Erholung im Urlaub erst in der zweiten Woche beginnt und am zweiten Arbeitstag wieder weg ist.
Diese Anzeichen sind keine Charakterfrage. Sie sind die übliche Reaktion auf eine Dauerbelastung, und sie sind der Zeitpunkt, an dem etwas geändert werden muss – nicht erst dann, wenn gar nichts mehr geht.
Wer an diesem Punkt ist, sollte zwei Dinge tun: mit dem Hausarzt sprechen und die Angebote in Anspruch nehmen, die das Haus vorhält. Größere Arbeitgeber haben eine betriebsärztliche Betreuung; viele haben eine externe Beratung für Beschäftigte, die vertraulich arbeitet.
Was der Arbeitgeber schuldet
Mehr, als die meisten annehmen. Nach dem Arbeitsschutzgesetz hat der Arbeitgeber die Arbeitsbedingungen zu beurteilen und erforderliche Maßnahmen zu treffen – und diese Gefährdungsbeurteilung umfasst ausdrücklich auch psychische Belastungen der Arbeit.
Das ist kein theoretischer Anspruch. In einer Agentur oder Kommunikationsabteilung sind die üblichen Belastungsfaktoren bekannt und benennbar: ständige Unterbrechung, widersprüchliche Anforderungen mehrerer Kunden, unklare Zuständigkeiten, hohe Arbeitsverdichtung, Arbeit außerhalb der Arbeitszeit. Wer nachfragt, ob eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung vorliegt und was daraus folgte, stellt eine berechtigte Frage – in Häusern mit Betriebsrat ist das der Weg, in Häusern ohne den der direkte.
Was Sie selbst steuern können
Nicht alles, aber mehr als nichts. Fünf Dinge wirken erfahrungsgemäß.
Zeiten sichtbar machen. Erfassen Sie Ihre Arbeitszeit vollständig, auch wenn niemand danach fragt. Eine Überlastung, die in keiner Zahl auftaucht, existiert in keiner Besprechung.
Priorisierung zurückgeben. Wenn drei Dinge gleichzeitig „dringend" sind, ist die richtige Reaktion nicht, alle drei zu machen, sondern zu fragen, welches zuerst. Das ist keine Verweigerung, sondern die Aufgabe der Führung.
Puffer einplanen und nennen. Wer eine Schätzung abgibt, sollte die Abstimmungs- und Korrekturschleifen mit einrechnen und das sagen. Die meisten Terminüberschreitungen entstehen nicht in der Arbeit, sondern in den Freigaben.
Erreichbarkeit begrenzen. Feste Zeiten, in denen Sie nicht erreichbar sind, und eine Absprache, wie ein echter Notfall Sie erreicht. Für den Kanalbetrieb gilt das besonders – siehe Ständige Erreichbarkeit im Social-Media-Betrieb.
Die Pausen nehmen. Die gesetzliche Pause ist keine Empfehlung, und sie ist der billigste Schutz, den es gibt.
Was Sie im Vorstellungsgespräch fragen
Fünf Fragen, die eine gesunde von einer überlasteten Agentur unterscheiden. Wie viele Kunden betreut eine Person gleichzeitig? Wird Arbeitszeit erfasst, und wie werden Überstunden ausgeglichen? Wie viele Pitches gab es im letzten Jahr, und wer hat daran gearbeitet? Wie lange sind die Leute im Schnitt im Haus? Und: Was ist im letzten halben Jahr schiefgelaufen, und was wurde daraus?
Die letzte Frage beantwortet niemand ausweichend, ohne dass es auffällt.
Wenn Sie Führungsverantwortung haben
Die Belastung eines Teams entsteht selten bei den Beschäftigten und fast immer in der Planung. Wer ein Team führt, hat deshalb drei Hebel, die wirksamer sind als jedes Gesundheitsangebot.
Der erste ist die Auslastungsannahme: Wie viele Stunden je Woche gelten als abrechenbar? Jeder Prozentpunkt zu viel erzeugt Mehrarbeit, die niemand beschlossen hat. Der zweite ist die Priorisierung nach außen: Die Entscheidung, welcher Kunde warten muss, gehört nicht auf die Ebene derjenigen, die die Arbeit machen. Der dritte ist das Vorbild bei der Erreichbarkeit – eine Führungskraft, die sonntags Nachrichten schreibt, richtet mehr Schaden an als jede Vereinbarung ihn beheben kann. Was der Schritt in die Führung sonst verlangt, steht unter Führung in Marketing und Kommunikation.
Wann der Wechsel die richtige Antwort ist
Nicht bei der ersten harten Woche. Aber dann, wenn drei Dinge zusammenkommen: Die Belastung ist dauerhaft, sie ist angesprochen worden, und es hat sich nichts geändert. Ab diesem Punkt ist Bleiben keine Loyalität mehr, sondern eine Rechnung, die Sie allein bezahlen.
Der Wechsel muss nicht aus der Branche führen. Die Unternehmensseite hat eine andere Belastungsform – mehr Reibung, weniger Nächte –, und der Vergleich steht unter Agentur oder Unternehmen. Bereiten Sie den Wechsel vor, solange Sie noch Kraft dafür haben: Mappe aktualisieren, Zahlen sichern, Zeugnis anfordern. Der Aufbau steht unter Portfolio aufbauen.
Und sehen Sie sich an, was sonst gesucht wird – die offenen Stellenangebote geben den Überblick, die Stellen in der Unternehmenskommunikation den Ausschnitt, in den die meisten wechseln.
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