Nach einigen Jahren in diesem Beruf steht bei den meisten eine Frage an, die anders ist als alle vorherigen: ob man ein Team übernimmt. Sie wird selten als Entscheidung behandelt, sondern als Beförderung, die man annimmt – und genau deshalb landen regelmäßig Menschen in Führungsaufgaben, die dort nicht sein wollen. Dieser Text beschreibt, was der Schritt verlangt, was er kostet und woran man erkennt, ob er der richtige ist. Leitungsstellen sind in diesem Feld übrigens selten: Auf jede Ausschreibung mit Führungsverantwortung kommen viele ohne.
Was sich tatsächlich ändert
Der wichtigste Satz zuerst: Sie geben die Arbeit ab, für die Sie befördert wurden.
Wer ein Team führt, schreibt nicht mehr selbst, gestaltet nicht mehr selbst, steuert die Kampagne nicht mehr selbst. Stattdessen beurteilt er die Arbeit anderer, verteilt sie, verhandelt Kapazitäten, führt Gespräche über Gehalt und Entwicklung, vertritt die Abteilung nach oben und trägt Entscheidungen mit, die er nicht getroffen hat.
Das ist ein anderer Beruf, kein erweiterter. Wer die fachliche Arbeit liebt, verliert sie – und die verbreitete Lösung, beides zu machen, führt zuverlässig dazu, dass beides schlechter wird und die Arbeitstage länger.
Die vier Aufgaben, aus denen Führung besteht
Kapazität verteilen und schützen. In diesem Feld ist das die Hauptaufgabe. Wer entscheidet, welcher Kunde oder welche Abteilung warten muss, nimmt diese Entscheidung von den Menschen weg, die die Arbeit machen. Wird sie nicht getroffen, wird sie abends von jedem einzeln getroffen – das ist der Mechanismus, der Teams zermürbt, siehe Agenturdruck und Deadlines.
Qualität beurteilen, ohne selbst zu machen. Sie müssen Arbeit einschätzen können, die Sie nicht mehr selbst ausführen, und zwar auch in Disziplinen, die nicht Ihre eigenen sind. Das ist der Punkt, an dem reine Spezialisten Schwierigkeiten bekommen – siehe Spezialisieren oder breit bleiben.
Menschen entwickeln. Aufgaben verteilen, sodass Leute wachsen; Rückmeldung geben, die verwendbar ist; Gehaltsgespräche führen, bei denen Sie die schlechte Nachricht überbringen, die andere entschieden haben.
Nach oben übersetzen. Die Arbeit der Abteilung so darstellen, dass Geschäftsführung oder Agenturleitung sie bewerten kann – in Zahlen, die etwas bedeuten. Wer hier schwach ist, verliert Budget und Stellen, egal wie gut das Team arbeitet. Welche Zahlen taugen, steht unter Kennzahlen im Lebenslauf.
Agentur und Unternehmensseite führen verschieden
In der Agentur ist Führung eng mit Kundenverantwortung und Akquise verbunden. Wer ein Team leitet, verantwortet in aller Regel auch Mandate und Umsatz, führt Pitches und trägt die Auslastungsrechnung. Der Weg dorthin ist schneller und klarer benannt.
Im Unternehmen ist Führung stärker mit interner Politik verbunden: Budgetverhandlungen, Abstimmung mit Vertrieb, Produkt, Recht und Geschäftsführung, Gremienarbeit. Der Weg ist unregelmäßiger, weil er eine freie Stelle voraussetzt, und die Leitungsspanne ist oft kleiner.
Der grundsätzliche Unterschied der beiden Welten steht unter Agentur oder Unternehmen.
Was der Schritt beim Gehalt bedeutet
In der Regel einen spürbaren Sprung – und er kommt nicht von allein, sondern wird verhandelt. Achten Sie auf drei Punkte.
Erstens auf den Zuschnitt im Vertrag: Personalverantwortung, Budgethoheit und Berichtsweg gehören ausdrücklich beschrieben, weil sie später die Grundlage jeder Einordnung sind – siehe Der Arbeitsvertrag in Marketing und Kommunikation.
Zweitens auf den variablen Anteil: Führungsstellen werden häufiger mit Zielvereinbarungen versehen. Fragen Sie, woran gemessen wird, wer die Ziele setzt und wie oft der Bonus in den letzten drei Jahren tatsächlich ausgezahlt wurde.
Drittens auf die Arbeitszeit. Führungsaufgaben bringen mehr Stunden mit sich; ein Gehaltssprung, der auf die Stunde gerechnet kleiner ist als der vorherige Zustand, ist keiner. Die Vorbereitung des Gesprächs steht unter Gehalt verhandeln.
Wie man sich vorbereitet, bevor die Stelle kommt
Führung lässt sich in kleinen Schritten üben, und wer das getan hat, bekommt die Stelle eher.
Übernehmen Sie die fachliche Anleitung einer Werkstudentin oder eines Auszubildenden – mit Zeit, nicht nebenbei. Führen Sie ein Projekt mit mehreren Beteiligten, einschließlich der unangenehmen Teile: Termine einfordern, Umfang begrenzen, Konflikte ansprechen. Übernehmen Sie die Steuerung eines Dienstleisters mit Budget. Und bereiten Sie einmal die Zahlen der Abteilung für die Geschäftsführung auf – diese eine Aufgabe zeigt mehr über Ihre Eignung als jedes Seminar.
Was formale Weiterbildungen angeht: Kammerfortbildungen und berufsbegleitende Studiengänge haben in großen Häusern und im öffentlichen Dienst Gewicht, siehe Zertifikate in Marketing und Kommunikation und Marketing studieren. In Agenturen und im Mittelstand entscheidet, was Sie geführt haben.
Die Fragen vor der Zusage
Sechs, und sie sind wichtiger als bei jeder Fachstelle, weil eine Führungsaufgabe ohne Mittel eine Belastung ohne Wirkung ist.
Wie viele Menschen, mit welchen Aufgaben, und wie lange sind sie im Haus? Entscheide ich über Einstellungen, Gehälter und Kündigungen mit – und wenn ja, wie? Welches Budget verantworte ich eigenständig? An wen berichte ich, und wie oft? Warum ist die Stelle frei geworden? Und: Welche Entscheidung hat mein Vorgänger nicht durchsetzen können?
Die letzte Frage ist die aufschlussreichste des ganzen Gesprächs. Sie zeigt, wo die Grenzen der Rolle tatsächlich verlaufen.
Was in den ersten hundert Tagen zählt
Drei Dinge, in dieser Reihenfolge.
Zuhören, bevor Sie umbauen. Einzelgespräche mit allen im Team, mit denselben drei Fragen: Was läuft gut, was hält Sie auf, was würden Sie ändern? Die Antworten sind in den ersten Wochen ehrlicher als je wieder.
Danach eine sichtbare Entlastung. Etwas abschaffen, das niemand braucht, oder einen Freigabeweg verkürzen. Das ist wirksamer als jede Ankündigung.
Und erst dann die eigene Handschrift: Ziele, Zuschnitt, Verfahren. Wer in der ersten Woche eine neue Struktur verkündet, verliert die Möglichkeit, etwas zu erfahren.
Zwei Themen gehören in diesem Feld ausdrücklich auf die Liste der ersten Monate: eine Regelung zur Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit – siehe Ständige Erreichbarkeit im Social-Media-Betrieb – und eine Moderationsrichtlinie, wenn das Team Kommentare betreut. Beides ist dort beschrieben.
Wenn es nicht der richtige Schritt ist
Das kommt vor, und es ist keine Niederlage. Manche Menschen sind fachlich hervorragend und in der Führung unglücklich, und in einem Feld, in dem Können sichtbar bezahlt wird, gibt es dafür eine Alternative: die fachliche Laufbahn. Eine ausgewiesene Fachverantwortung mit Budget, ohne Personalverantwortung, ist in vielen Häusern möglich – man muss sie nur ansprechen, weil sie selten angeboten wird.
Und wenn Sie die Rolle schon haben und merken, dass sie nicht passt, ist der Rückschritt in eine Fachaufgabe eine vernünftige Entscheidung. Sie ist leichter, wenn Sie Ihre fachlichen Arbeitsproben gepflegt haben – siehe Portfolio aufbauen.
Warum der Druck ungleich verteilt ist
Eine Beobachtung, die in der Diskussion über Agenturbelastung meist fehlt: Der Druck trifft nicht alle gleich, und er trifft regelmäßig die Falschen.
Am stärksten belastet sind zwei Gruppen. Die eine sind Berufsanfänger, weil sie Aufgaben noch nicht einschätzen können, weil sie nicht wissen, was normal ist, und weil sie Nein sagen für ein Risiko halten. Die andere sind die Zuverlässigen: Wer Zusagen einhält, bekommt mehr Zusagen. In vielen Agenturen ist die Belastung deshalb kein Ergebnis der Planung, sondern des Rufs – und die Person mit dem besten Ruf arbeitet am meisten.
Für Führungskräfte ist das die wichtigste Stelle zum Eingreifen: Wer Kapazität nicht plant, verteilt Arbeit über Zuverlässigkeit, und das ist ein Verfahren, das die Besten zuerst verbraucht.
Für Beschäftigte folgt daraus etwas Unangenehmes: Ihre Zuverlässigkeit schützt Sie nicht, sondern belastet Sie. Die Konsequenz ist nicht, unzuverlässig zu werden, sondern Zusagen mit Bedingungen zu machen – und zwar von Anfang an, nicht erst, wenn es zu viel geworden ist.
Was Führung in diesem Feld besonders schwer macht
Zwei Eigenheiten kommen hinzu, die es in anderen Bereichen so nicht gibt.
Die erste ist, dass jeder mitreden kann. Über eine Bilanz diskutiert im Haus niemand außer der Buchhaltung; über einen Text, eine Farbe oder eine Kampagne diskutieren alle, bis hinauf zur Geschäftsführung. Wer ein Kommunikationsteam führt, verbringt deshalb einen erheblichen Teil der Zeit damit, Entscheidungen zu verteidigen, die fachlich längst getroffen sind. Dagegen hilft nur eines: Kriterien vorher festlegen und schriftlich haben – wofür der Text gemacht ist, für wen, woran der Erfolg gemessen wird. Eine Rückmeldung lässt sich dann an den Kriterien prüfen statt am Geschmack.
Die zweite ist die Zurechenbarkeit. In der Performance-Arbeit ist jedes Ergebnis einer Person zuzuordnen, in der Markenarbeit und der Unternehmenskommunikation fast keines. Wer ein gemischtes Team führt, muss dieselben Menschen nach sehr verschiedenen Maßstäben beurteilen und das auch begründen können – sonst entsteht der Eindruck, die einen würden an Zahlen gemessen und die anderen an Sympathie.
Der nächste Schritt
Prüfen Sie an einer einzigen Frage, ob der Schritt Sie reizt: Würden Sie lieber selbst die beste Kampagne des Jahres machen oder ein Team in die Lage versetzen, drei gute zu machen? Beide Antworten sind richtig, und nur eine führt in die Führung.
Sehen Sie sich danach an, wie Leitungsstellen in diesem Feld ausgeschrieben werden – die offenen Stellenangebote geben den Überblick, die Leitungsstellen und die Stellen in der Unternehmenskommunikation den engeren Ausschnitt. Und lesen Sie, was in einer Ausschreibung fehlt: Stellenanzeige entschlüsseln.
Wenden Sie das direkt an: Im Stellenmarkt stehen Anzeigen aus ganz Deutschland, und zu jedem Beruf finden Sie die Aufgaben und die üblichen Gehälter daneben.